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为供应链买份保险

2016年07月29日

作者:管理员

        采购环节的挖潜能力巨大,中国企业的采购成本保守估计降低10%-15%根本没问题。

   

        管理供应商不只是拼命压价,关键是制造商要为供应商提供信息服务,信息共享、相互支持,使利益各方共赢共生。同在一条链上,要么是利润,要么是死亡。

   

        光惯了脚的人总是认为没有穿鞋的必要。只有当他们踩中了一块玻璃渣,在被刺痛之余,才会意识到穿鞋的好处。穿鞋是如此,供应链管理之于企业运营,又何尝不是如此?

   

        尽管已经意识到供应链管理是一条增值链,但是,目前销售网络、CRM和ERP系统建设的热度未退,而全程供应链管理在企业流程建设上还未引起全面的共鸣。

   

        中国企业的发展经历了三级跳。改革开放后,从抓质量管理开始,进入生产制度建立的第一阶段;20世纪90年代中期后,提倡市场经济,开始了以消费为导向的第二阶段;现在,企业更多地关注顾客因素、价格因素,对价格竞争的极度敏感,将使企业自然滑入供应链管理阶段。

   

         有的企业冀望于通过价格联盟打消价格竞争。殊不知,美国在上个世纪就通过企业实践证明,价格联盟都是失败的,价格竞争是必然的,只要搞市场经济就无法避免 价格竞争,靠行政手段维护价格也是根本不可能实现的。民航票价不是在一落再落吗?垄断价格毫无意义,关键是降低企业内部成本。在下一阶段,能够在竞争中压 住阵脚的企业,一定是内部管理成本低的企业。要经受住价格竞争的考验,企业应把全部力量投身到供应链中,梳理涉及成本的所有环节:通过战略采购和对供应商 的管理降低采购成本,通过物流管理降低物流成本,通过内部管理降低销售成本。

   

        当销售规模达到一定程度时,企业能否找到生存下去的支点,完全取决于其供应链的强弱好坏。中国企业在供应链管理上有巨大的潜质可挖,其实供应链管理绝大部分体现在企业内部管理上。

   

       采购环节的挖潜能力巨大,中国企业的采购成本保守估计降低10%-15%根本没问题。很多企业的老总都认同其可能性,但问题是如何通过建立现代企业制度实 现成本的降低。企业采购部门往往存在复杂纠结的利益关系,推行变革最大的阻力是利益管理。虽然老总的改革意识强烈,但下面的积极性不高,因为存在暗箱操 作。这就看企业最高层能否有魄力变暗箱为明奖。在通用电气中国公司,付给采购人员的工资是非常有吸引力的,当然其指标也是苛刻的,每年必须降低10%的采 购成本。

   

        采购管理首先是采购部门的制度建设。一方面通过组织架购管理供应商,让制度制定者和谈判者分开。在采购部门大家都很愿意从事谈判和招标,但这只应是一部分 人的工作,另一部分人员要对供应商的资质、水平、能力、产品价格进行完整的评估,对成本(包括供应商的成本)进行评估。另一方面是从策略上进行保证,用战 略采购的方式对内部采购流程细化。对要采购的原材料、零部件进行分析,哪些是有谈判能力的,哪些不具备谈判能力,从战略高度控制供应商,这对企业很重要。 第三要从考核层面管理,从各方面进行考核。

   

        经过从供应链角度疏通管理,采购成本的降低对企业成本的贡献是巨大的,尤其是对零售、汽车、装配等行业,因为他们的采购量庞大,这些行业都应适时地引入战略采购。

   

        第二块可供挖掘的成本是物流,其中最大的瓶颈是仓储成本过高。目前中国以销售为主导的企业存在一个很大的误区,往往把物流部门作为支持性部门。为保证销售成功不能断货,最简单的方法就是存货,只要有仓储空间就存满货,销售能力是500件,却可能存了1000件。

   

        中国企业的仓储通常有3个环节,有的前店后库,大区设仓储中心,总部还有一个更大的仓库,每个环节都沉淀了大批库存。所以,库存成本的降低,是整体供应链成本降低中最易产生效益的环节。

   

        有一点很值得中国企业注意。上海某政府部门曾委托毕博咨询作过一项调查。外方经常抱怨中国的物流成本太高,但该部门经过考察确认,中国的运输成本、人工成本、仓库租赁成本等都较国外低,中国物流成本高从何来?

   

         毕博请了20家中国企业,10几家外国企业座谈后发现,双方存在很大的物流统计和物流认识落差。中国企业物流成本的核算全部按发生成本计算,包括运输、仓 储、人工、车辆费用等。而在国外企业的成本核算中,产品在库存中就占用了资金,造成库存的持有成本,而中国企业认为库存产品早晚会卖出去,不构成成本因 素。

   

        采购环节的挖潜能力巨大,中国企业的采购成本保守估计降低10%-15%根本没问题。

   

        国外企业首先会对产品库存设定标准,如某一产品只能在仓库中放置3周,超过3周就转化为机会成本,须折算成库存持有成本。按此核算,中国的物流成本因之高 涨。国外企业的库存周转率如果是3周,中国企业很可能是3个月。一个全国销售的企业,在全国的每个仓库里停滞一些库存,将是多么庞大数量的产品积压和资金 占用!我曾经遇到一个企业,13亿的年销售额却有9亿多库存,这就是中国企业活生生的现状。

   

        积压产品过多还会变生出一个大问题,市场变化太快,而且销售对突发事件的反应是敏感而脆弱的。一旦销售受阻,只能削价处理,这对正常的销售又会造成冲击,带来恶性循环。

   

        现在,很多管理方式都从物流成本出发改变制造流程。比如过去,毛衣的生产工艺是先染好线,再经过配线,织出不同的花色。现在工艺流程完全改变了,所有毛衣一律用白线编织,然后按市场需求染色。

   

        在装配行业适用EMS(Electronic Manufacturing Sevice,电子化制造服务)生产模式,就是把原材料配置好,运送到物流便利的区域进行装配,然后通过快速运输送到销售地出售。很多地方在大搞物流园 区,如果只把它当作仓储集中地,这样的园区是低级的园区。EMS生产模式完全可以放置在物流园区,如空港附近,方便原材料和空港的转运。

   

       国内某知名汽车制造商的老总曾经十分标榜自己管理供应商的模式。它的零部件供应商在其制造基地附近兴建了大量仓库,以满足它及时配送的需求。这位老总对这 种模式非常满意,不仅到货及时,还省去了自己建库的大笔费用。实际上,羊毛还是在羊身上,供应商的仓储成本肯定会计入产品成本,造成这家汽车制造企业的零 部件采购成本含有大量水分。

   

        好的方法是,制造商按流程把计划提前告之供应商,由它按需将产品按时配送到门,这才是双赢的模式。这就是供应链管理,其核心是共赢。管理供应商不只是拼命 压价,关键是制造商要为供应商提供信息服务,信息共享、相互支持,使利益各方共赢共生。同在一条链上,要么是利润,要么是死亡。

   

        IT是一场耗钱的“游戏”。很多企业非常重视IT,舍得在软件和系统上大把花钱,项目只要挂上IT的招牌钱就不是问题。但企业的很多问题并非出在IT上,IT只是一件趁手的工具,业务本身才是企业的根本。如果业务流程没有梳理通畅,IT也无能为力。

   

       可是,很多企业不愿意对业务流程“动刀”,觉得我们运作得很好,没必要。最大的制约因素是,企业并没有意识到企业管理上已经存在的“癌变”。如果信息化不 和业务流程优化链接在一起,上百万、上千万的IT投入都不会产生效果,只能是白投入。管理的梳理是为提高管理的整体有效性,而IT提高的是效率;只有有效 性和效率同时提高,企业才能持续发展。指望IT带动管理有效性是不可能的任务。

   

       这就像我们发E-mail,通过IT的辅助,信息得以快速发送,但发出的“有效内容”呢?完全取决于管理。很多企业在做ERP时购买了人力资源管理模块, 内容很复杂,包括绩效评估等等。但大多数企业根本没有因此把绩效管理建立起来,只有制定好企业绩效管理标准后,模块才能真正运作。并不是买了模块,插上电 脑就能自动管理了。

   

        中国企业还有一个通病,就是项目之前作决策时很随便,遇到阻力作不下去时又轻易地停掉。这对企业是最不利的,打乱了整个企业的运作和人心。在国外,企业通 常会作出慎重的分析,平衡利弊后才去实施,所以国外企业实施成功的机会要大得多。而我们的企业相比过于随意,经常处于调整状态,对人才流失、业务运营都会 造成负面影响。

   

        有人错误地认为流程梳理,也就是制度建设能帮助企业提高效率,这是自欺欺人。建立制度后,企业效率变慢了,官僚了,因为所有事情都要按部就班去做。一些外 资企业的老总表示,与所冒的风险相比,官僚是值得的。企业涉足风险的可能性降低了,不会因为某位高层的变节,随之带来震动性的人事更迭和经营动荡。制度的 作用就是控制风险,评估企业投资,避免投资危机。

   

        流程带来的管理效率降低目前还没有对治的良方。20世纪80年代,就有美国企业尝试流程管理改造,但无一例成功,因为靠流程自身无法自行提高效率。90年代后,IT出现了,信息化帮助流程效率提高的目标真正实现,使有效和效率完美结合在了一起。

   

        所以,供应链和信息化是最好的相关链接。在供应链管理中最为关键的是信息传递。但很多企业是以部门为主进行功能性管理,如仓储部、物流部、采购部,这些部 门的横向信息沟通往往是阻塞的。所以,已有很多前瞻性的企业如GE、FedEx都成立了供应链部门,进行跨部门的协调,行使管理中心的功能,其作用关键是 协调能力,而不是盈利能力。

   

        目前,大部分中国企业还滞留在占领市场、扩大销售水平的艰难爬升阶段,其战略要求甚至是不计成本的扩张。而当销售乏力,扩张出现平台的时候,再意识到供应链成本是块可挖掘的黄金,回头路的代价就很高昂了。

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